จากเด็กหนุ่มคนหนึ่งที่มีเป้าหมายชัดเจนว่าจะสานต่อธุรกิจของครอบครัว เข้ามาจับงานตั้งแต่กวาดพื้นจนปัจจุบันเป็นรองกรรมการผู้จัดการที่มีวิสัยทัศน์เฉียบคม นำพาองค์กรฝ่าวิกฤตมาได้อย่างราบรื่น อภิรัตน์ จิระรุจินนท์ เป็นชื่อของเด็กหนุ่มคนนั้น และวันนี้ Passion gen จะอาสาพาไปหาคำตอบว่า…ประสบการณ์ได้สอนอะไรกับเขาบ้าง

 

จากเด็กหนุ่มไฟแรง มุทะลุ ต้องทะเลาะกับครอบครัวนานกว่า 3 ปี เพียงเพราะความดื้อและไม่เข้าใจ…แต่เพียงแค่เปิดใจรับฟัง เอาใจเขามาใส่ใจเรา ทำให้วันนี้เขาก้าวขึ้นแท่นผู้บริหารหนุ่มรุ่นใหม่ที่มีความครบเครื่องแบบเก่งรอบตัวที่สุดคนหนึ่ง

 

อภิรัตน์ จิระรุจินนท์ รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ไทยอุตสาหกรรมพลาสติก (1994) จำกัด (มหาชน) ในวัย 28 ปี เป็นคนหนุ่มไฟแรงที่มุ่งมั่นจะสานต่อกิจการของครอบครัวตั้งแต่ยังศึกษาอยู่ในระดับมหาวิทยาลัยในคณะเศรษฐศาสตร์  อภิรัตน์เริ่มทำงานกับครอบครัวตั้งแต่ที่ยังเรียนอยู่ในชั้นปีที่ 3 ของมหาวิทยาลัยชั้นนำ อายุ 21 ปี  โดยเริ่มทำงานเป็นพนักงานทั่วไปในโรงงาน  ทำงานตั้งแต่กวาดพื้น ยกของ เข้าไลน์การผลิต ก่อนจะเข้ามาสู่ตำแหน่งบริหารในฐานะ รองกรรมการผู้จัดการ

 

อภิรัตน์ จิระรุจินนท์ เป็นผู้บริหารที่มีบทบาทสำคัญในการนำ บริษัท ไทยอุตสาหกรรมพลาสติก (1994) จำกัด (มหาชน) (TPLAS) ก้าวสู่บริษัทมหาชน และจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

 

“ผมเริ่มทำงานตอนเรียนปี 3 เทอมสุดท้าย เริ่มต้นจากเป็นพนักงานโรงงาน คุณพ่อบอกว่า ถ้าทำอะไรไม่เป็นก็ไปกวาดพื้น ก็เลยไปหยิบไม้กวาดกวาดพื้น พอกวาดพื้นก็เห็นพื้นสกปรกมีเศษโน่นนี่เยอะ ก็เลยเห็นปัญหาขององค์กร ต่อมาขยับไปอยู่ฝั่งขนสินค้าก็เจอปัญหาของการขานชื่อสินค้า และเจอปัญหาของแต่ละแผนกยิบ ๆ ย่อย ๆ บรรจุครั้งแรกเป็นฝ่ายการเงินและก็วางระบบ ขั้นตอนรูทีนของบริษัทบ้าน ๆ คือ เก็บเช็คเมื่อไหร่ก็ได้ วางบิลเมื่อไหร่ก็ได้ จ่ายไม่ต้องมีการวางแผนจำนวนเงินก็ได ก็ปรับให้เป็นขั้นตอน และให้คนทำเป็นรูทีน”

ทำตรงนี้ได้อยู่ประมาณ 2-3 เดือน พ่อก็มาถามว่าจะเอาเข้าตลาดหลักทรัพย์ดีไหม ผมเองตอนนั้นก็ไม่ได้เล่นหุ้นด้วยซ้ำ ดูแล้วก็ไม่น่าจะมีอะไรก็มีชื่อแล้วมีราคาวิ่ง ๆ ดูแล้วไม่มีอะไร ก็เลยบอกว่าเข้าก็ได้

 

 

ทำไมเลือกเรียนเศรษฐศาสตร์

“ตอนแรกจะเรียน BBA (หลักสูตรบริหารธุรกิจบัณฑิต : Bachelor of Business Administration) ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย หรือที่ ม.ธรรมศาสตร์  แต่ว่าผมไม่ใช่คนเก่ง คะแนนไม่สูง เมื่อคุยกับพ่อ พ่อก็บอกว่าไม่จำเป็นต้องเรียนบริหาร เรียนเศรษฐศาสตร์ก็ได้ พ่อบอกว่า ผมชอบคิดเรื่องเงินตั้งแต่อยู่ชั้นประถมศึกษาปีที่ 2 ไปแข่งขันเทนนิส ตอนนั้นผมถามพ่อว่า “เขาจัดงานแข่งอย่างนี้เขาได้กำไรเหรอ” พ่อจำคำนั้นได้และเห็นแววว่าผมน่าจะมาทางสายธุรกิจ”

 

เราวางแผนว่าจบแล้วจะสานต่อธุรกิจครอบครัวเลยไหม

“เด็ก ๆ ผมมีความฝันลึก ๆ ว่าอยากเป็นนักดนตรี พอช่วงมัธยมศึกษาชั้นปีที่ 4-5 พ่อก็เริ่มเล่าเรื่องธุรกิจให้ฟังว่า เขาทำอะไรมาบ้าง เจออะไรมาบ้าง ผมเห็นว่าเขาเหนื่อยมาเยอะ เครียดมาเยอะ ตัวเขาเองก็อยากพัก ความรู้สึกตรงนั้นผมก็เลยคิดว่ามันเป็นนักดนตรี ก็แค่เล่นสนุก เลยมีเป้าหมายชีวิตขึ้นมา ผมบอกคุณพ่อว่า ผมอยากมาทำงานนี้แล้วให้เขาพักผ่อน เพราะเขาเองก็สร้างมาเพื่อให้เราดูแลต่อ ถ้าเราทิ้งไปก็ดูจะเป็นอะไรที่กึ่ง ๆ ไม่ตอบแทนบุญคุณ

ผมเริ่มถามคุณพ่อว่าที่ผ่านมาเราขายอะไร ขายอย่างไร แล้วมีอะไร ถามไปเรื่อย ๆ พอมาช่วงเรียนมหาวิทยาลัยก็เริ่มชัดเจนขึ้นว่า ทุกวันนี้โลกการค้า โลกธุรกิจ หมุนไว เลยคิดกับตัวเองว่า ที่บ้านมีทุนอยู่แล้ว เขาสร้างมาเหนื่อยยากขนาดนี้ จะไปลำบากสร้างตัวเองใหม่ทำไม ที่นี่มีทุน มีบุคลากร มีทรัพยากร เลยคิดว่าไม่ต้องไปเริ่มใหม่ เป้าหมายหลักคือ อยากตอบแทนพ่อแม่มากกว่า ให้เขาได้พักมากกว่า”

เข้ามาจับธุรกิจแล้วเราเห็นอะไรที่ต้องปรับเปลี่ยนบ้าง

“ตอนเรียนเศรษฐศาสตร์ไมได้พูดถึงเรื่อการบริหารในโรงงานเลย เรียนดีมานด์, ซัพพลาย, อินเทอเรสต์เรต, เวิลด์แบงก์ มีองค์กรที่ไม่เกี่ยวกับบริษัทเลย ภาพย่อยลงมาก็เป็นเรื่อง Total Cost, Revenue ก็จะเป็นอะไรที่เป็นเชิงบริหารมากกว่า พอเริ่มต้นบริหาร จึงเป็นการพยายามจับแมทช์ระหว่างทฤษฎีเศรษฐศาสตร์กับภาพความเป็นจริง ซึ่งแน่นอนมันไม่ลงตัว ไม่เข้าใจเลย

 

ขณะที่คุณพ่อไม่ได้จบสูงแต่เขาอยู่หน้างานมานาน อ่านหนังสือเยอะ เขาสอนจุดเชื่อมโยงว่าให้ใช้หลักเหตุและผล ทีนี้พอผมลงไปทำงานกวาดพื้น ยกของ จัดบรรจุ เราเลยเห็นภาพของส่วนสูญเสียและขยะที่เกิดขึ้น จึงปรับระบบเพื่อให้ขั้นตอนเร็วขึ้น ต้นทุนดีขึ้น  เลยกลายเป็นว่าเริ่มจับทางถูกผิดกับช่วงแรกที่เรายังมีภาพสวยว่า ต้องเป็นไปตามขั้นตอนตามทฤษฎีที่เรียนมา พยายามเอาหนังสือมากางแล้วเขียนว่าอะไรที่ต้องทำ 1-2-3-4 ซึ่งมันไม่เวิร์กเลย ขณะที่คุณพ่อบอกให้ใช้หลักเหตุและผล ใช้ลอจิกเยอะ ๆ เพราะการวางแผน การปรับแผน ทุกอย่างจะขึ้นกับสถานการณ์ ณ ช่วงนั้น ถึงเราวางแผนไว้รัดกุมแค่ไหน พอเกิดเหตุการณ์ขึ้นจริงก็ต้องปรับตามเหตุการณ์อยู่ดี”

 

ภาพรวมของอุตสาหกรรมบรรจุภัณฑ์เป็นอย่างไร

“อุตสาหกรรมบรรจุภัณฑ์จะมีวัสดุ 4 อย่างใหญ่ คือ พลาสติก แก้ว เหล็ก และกระดาษ บริษัทที่คุณพ่อสร้างมาจะเป็นถุงพลาสติก  ซึ่งเกิดจากการเดินไปถามเฮีย ถามเจ๊ตามตลาด แล้วดูว่าเขาอยากได้อะไรก็เลยเกิดเป็นธุรกิจผลิตถุงพลาสติก จากลงทุนเครื่องจักร  3 เครื่อง เป็น 5 เครื่อง จากถุงร้อนใส พอผลิตออกมา ลูกค้าก็เริ่มอยากได้ถุงประเภทอื่น ถุงเย็น ถุงหูหิ้ว เลยกลายเป็นว่าเราอยู่ในธุรกิจบรรจุภัณฑ์

ธุรกิจบรรจุภัณฑ์พลาสติกอยู่คู่คนไทยมา 30-40 ปี ทั้งอาหาร พฤติกรรม ทั้งตัวสินค้าที่คนไทยใช้ เหมาะกับถุงพลาสติกเรียกว่าแยกกันยาก ทั้งในด้านคุณสมบัติและราคา ตลาดส่วนใหญ่จึงเป็นบรรจุภัณฑ์พลาสติกแทบทั้งหมด

ธุรกิจของ TPLAS จัดอยู่ในกลุ่ม Flexible Packaging หรือบรรจุภัณฑ์อ่อนตัว ผลิตภัณฑ์เป็นจำพวกถุงพลาสติกและฟิล์มที่ใช้กับอาหาร สินค้าของเราทุกตัวเน้นไปทางสัมผัสอาหารเป็นหลัก ปัจจุบัน คนไทยใช้ถุงพลสติกกันเยอะมาก กระทั่งในช่วงปี 2561 มีการรณรงค์ลดใช้ถุงพลาสติกในห้างสรรพสินค้าและร้านสะดวกซื้อ ทำให้ยอดขายลดลงไปช่วงหนึ่ง กระทั่งการแพร่ระบาดของโควิด-19  ทำให้บรรจุภัณฑ์พลาสติกกลับมาเติบโตอีกครั้ง  แม้จะได้รับผลบวกจากการเติบโตของ Food Delivery แต่ก็ยังมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภคทำให้คาดว่าตลาดจะยังคงเติบโตเล็กน้อยในระดับ 1-2%”

 

เทรนด์โลกกับพฤติกรรมการใช้พลาสติกย่อยสลายได้เป็นอย่างไร

ตลาดของพลาสติกประเภทย่อยสลายได้ หรือ Biodegradable มีพูดถึงกันเยอะมากในประเทศไทย มีคำถามจากหลายคนที่รู้จักว่าตลาดเป็นอย่างไร มีสินค้าไหม ผมเรียนว่า ปัญหาของพลาสติกประเภทย่อยสลายอยู่ที่ต้นทุนเป็นหลัก ดีมานด์ส่วนใหญ่มาจากฝั่งค้าปลีก แต่ปริมาณยังมีไม่มาก ยังไม่ได้ Economy of Scale บวกกับวัตถุดิบจากพืชมีหลากหลาย ราคาผลิตภัณฑ์จึงอิงกับราคาสินค้าเกษตร  ทำให้ต้นทุนของพลาสติกประเภทย่อยสลายยังสูงอยู่มาก เม็ดพลาสติกปกติกิโลกรัมละ 30 บาท แต่เม็ดพลาสติกประเภทย่อยสลายได้กิโลกรัมละ 120-150 บาท หมายความว่าถุงพลาสติกย่อยสลายได้ใบหนึ่งจะแพงกว่าถุงพลาสติกธรรมดาอย่างน้อย 5 เท่า ถ้าถุงพลาสติกใบละ 10 สตางค์ ถุงพลาสติกแบบย่อยสลายได้จะใบละ 50 สตางค์ ราคาที่สูงทำให้พลาสติกประเภทย่อยสลายได้ยังไม่เหมาะสมกับการใช้ในประเทศไทย

 

นอกจากนี้ พลาสติกประเภทย่อยสลายได้ ยังมีปัญหาในเรื่องความเชื่อมั่น ว่าใส่อาหารแล้วจะรั่ว จะแตกหรือไม่ ตลาดจึงอยู่ในขั้นของการให้ความรู้กับลูกค้า เป็น Early Stage มาก ๆ

 

กลยุทธ์ธุรกิจในปัจจุบัน และก้าวต่อไปของ TPLAS 

โครงสร้างของตลาดในกลุ่มถุงพลาสติกมีรายใหญ่ ๆ และมีรายเล็ก ๆ เยอะเต็มไปหมดเลย ประเด็นคือ ในช่วงโควิด-19 รายเล็ก ๆ อยู่ไม่ไหว ต้องออกจากตลาดไป ช่วงนี้จึงมีการปรับโครงสร้างตลาดบรรจุภัณฑ์พลาสติกค่อนข้างมาก ที่ผ่านมาเราเน้นกลยุทธ์สร้างความมั่นคงก่อน พอเราอยู่รอดจึงกินตลาดของรายเล็ก ๆ ที่ประสบปัญหามาเป็นตลาดเรา นี่คือการปรับโครงสร้างระยะสั้น

ส่วนในระยะยาวโอกาสธุรกิจของบรรจุภัณฑ์พลาสติกจะให้เติบโตสูง ๆ ค่อนข้างยาก เราจึงมีกลยุทธ์ในการขยายไปสู่ธุรกิจใหม่ ๆ เพราะก็มีโอกาสใหม่ ๆ เกิดขึ้นเช่นกัน เช่น บรรจุภัณฑ์กระดาษ มูลค่าตลาดโดยรวมตอนนี้ยังไม่ชัดเจน แต่ที่ชัดเจนคือ แนวโน้มปัจจุบันเป็นขาขึ้น เราจึงเริ่มศึกษาตลาดในส่วนนี้  ซึ่งพบว่าสามารถเริ่มต้นได้ไม่ยาก มีตลาดรองรับอยู่ เครื่องจักรราคาไม่สูง จึงเริ่มทำตลาดในส่วนบรรจุภัณฑ์กระดาษเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ เรายังศึกษาโอกาสธุรกิจใหม่ ๆ ว่ามีโอกาสอะไรที่จะเกิดขึ้นใน 3-5 ปีข้างหน้า โดยเน้นธุรกิจที่สนับสนุนกับธุรกิจเดิมให้เข้มแข็งขึ้น สามารถกระจายความเสี่ยง สร้างผลตอบแทนที่ดี

“เรามีจุดแข็งของเราที่คนอื่นไม่มี พยายามจะใช้จุดแข็งนี้ให้เกิดประโยชน์ที่สุด โดยสรุปคือ เราไม่ได้คิดจะโตแบบ Organic Growth เพียงอย่างเดียว แต่เราพยายามศึกษาโมเดลใหม่ ๆ ตลาดใหม่ ๆ เพิ่มขึ้น เป้าหมายของธุรกิจก็จะค่อย ๆ เปลี่ยนไปในแต่ละปี หากเกิดเหตุการณ์ที่ทำให้อุตสาหกรรมนั้นมีความเสี่ยงสูงขึ้นก็ต้องปรับเปลี่ยนแผนทันที เน้นที่ความมั่นคง ให้บริษัทเป็นบ้านที่ทุกคนอยู่ได้อย่างมีความสุข

โควิด-19 กระทบเราอย่างไร

โควิด-19 มาตั้งแต่ต้นปีที่แล้ว โรงงานผมก็ปลอดภัยมาตลอด จนกระทั่งระลอกที่ 3 ได้รับผลกระทบจนต้องปิดโรงงานไปช่วงหนึ่ง แต่หากมองย้อนกลับไปตั้งแต่ปี พ.ศ. 2562 เรามีตลาดเพิ่มขึ้นจากการเติบโตของ Food Delivery ที่ทำให้เกิดดีมานด์เพิ่มขึ้น แต่ก็มีปัญหาเกิดขึ้นในฝั่งซัพพลาย การผลิต โรงงาน การส่งสินค้าต้องหยุดชะงัก เพราะมีการปิดเป็นระยะ ๆ ลูกค้ามีดีมานด์แต่สั่งสินค้าไม่ได้ ซัพพลายไม่เพียงพอ ต้องขยับวันส่งสินค้า ในช่วงแรกเรายังมีสินค้าในสต็อกพอป้อนให้ลูกค้าระยะหนึ่ง แต่พอกระทบมากสินค้าก็ไม่เพียงพอ

 

ในภาพรวมจะมองว่าเราไม่กระทบมาก เพราะผลกระทบเกิดขึ้นในระยะสั้น แต่สินค้าโดยธรรมชาติยังขายได้อยู่ เพียงแต่ต้องปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์  ในด้านลูกค้าเองเราก็พยายามปรับความเข้าใจ เพราะปัญหาเกิดขึ้นกับผู้ผลิตทุกราย แต่ถามว่าเป็นประเด็นหลักที่ทำให้บริษัทแย่ไหม ผมมองว่ายังไมได้แย่ เพราะพื้นฐานเรายังบริหารงานได้เหมือนเดิม และยังมีดีมานด์อยู่ เราทำอย่างไรก็ได้ให้ฟื้นขึ้นมา กลับสู่สภาพปกติได้เร็วที่สุดเท่านั้น

 

ในฐานะคนรุ่นใหม่ อยากให้เล่าถึงประสบการณ์การทำงานกับคนต่างวัย ว่าพบเจอปัญหาและอุปสรรคอย่างไร

การทำงานกับคนต่างวัยมีเรื่องเล่าเยอะมาก  ผมเองทั้งหน้าตานิสัย และไลฟ์สไตล์เหมือนคุณพ่อมากเลย ด้วยความที่เป็นเด็กรุ่นใหม่เข้ามาทำงานก็อยากจะพัฒนา อยากจะปรับนี่โน่น โดยเฉพาะสไตล์การบริหาร ซึ่งจริง ๆ เมื่อก่อนผมไม่เคยเข้าใจว่ามีความสำคัญอย่างไร พอเข้ามาปรับเปลี่ยนก็ขัดกับคุณพ่อ

 

เป็นระยะเวลา 3 ปีกว่าที่ทะเลาะกันอาทิตย์ละ 3 ครั้ง ทะเลาะกันหนักจนกระทั่งว่าไม่คุยกัน กลายเป็นว่าทั้งหมดนี่ผมมั่นใจ ผมสามารถทำอันนี้ได้ มันควรจะต้องทำอย่างนี้ แต่พอมาเจอของจริงทุกอย่างที่คิดมามันเป็นแค่สมมุติฐานหมดเลย คิดว่าทำแบบนี้จะเกิดแบบนั้นแบบนี้ พอทำดูก็ไม่เกิดอย่างที่เราคิด  คือ แนวคิดสุดโต่งของเด็กรุ่นใหม่จะมีแต่พุ่งไปข้างหน้าโดยไม่สนใจว่าอะไรอยู่ข้างหลัง หรือรอให้สร้างฐานที่มั่นคงก่อน เลยกลายเป็นว่าใจร้อน ร้อนวิชา อยากพัฒนา อยากปรับเปลี่ยน ในขณะที่คุณพ่อเน้นการทำธุรกิจคือการใช้ชีวิต การทำธุรกิจของพ่อ หมายความว่า เป็นสิ่งที่ลงมือลงแรงทำเพื่อให้ชีวิตมีอะไรกิน ฉะนั้น การตัดสินใจอะไรที่เป็นความเสี่ยงทั้งภายในและภายนอก เขาก็ต้องคิดแล้วคิดอีก

 

ปัญหาระหว่างวัยหลัก ๆ  แล้ว เกิดขึ้นจากคนทั้งสองฝ่ายไม่พยายามทำความเข้าใจกับความรู้สึกซึ่งกันและกัน รู้ว่าอีกฝ่ายต้องการอะไร แต่ไม่รู้ว่าเขาต้องการแบบนั้นเพื่ออะไร

 

“ผมมากระตุกคิดได้ว่า จริง ๆ แล้วที่เราทำทั้งหมดก็เพื่อให้คุณพ่อพักไม่ใช่เหรอ วันนี้มาทำให้เขาเครียดเพิ่มทำไม”

 

เลยปรับความคิดใหม่หมดทุกอย่าง ใหม่หมดเลย  เริ่มฟังสิ่งที่คุณพ่อพูด พยายามทำความเข้าใจ และบอกว่าสิ่งที่เราทำเพื่ออะไร เพราะอะไร หลังจากที่ปรับความคิดใหม่ ก็เป็นช่วงเวลาของการเรียนรู้ที่แท้จริง ผมพบว่า การบริหารที่แท้จริงไม่สามารถเรียนได้จากในห้องเรียน จากตำรา  หรืออ่านหนังสือ การบริหารที่แท้จริง ต้องทำความเข้าใจเรื่องคน เรื่องของเหตุผล เรื่องของแนวคิดธุรกิจ ว่าทำไมจึงเป็นเช่นนั้น แล้วเราควรจะก้าวเดินไปในทางไหน

 

“เหมือนกับคนรุ่นเก่าเขายืนอยู่บนหัวเรือมองเห็นทุกอย่าง  มีเรือข้างหน้าไหม จะชนไหม มีหินไหม ในขณะที่เราเป็นนายท้ายพยายามพายอย่างเดียว โดยไม่ฟังกัปตัน เขาบอกให้หยุดเราก็ไม่หยุด ปัญหาส่วนใหญ่ก็เป็นเรื่องของความมั่นใจ เรื่องของความประมาณตนสูงเกินไป ว่าเราสามารถทำได้ ทั้งที่ลึก ๆ แล้วเรายังไม่รู้ว่าเราทำได้หรือเปล่า”

 

ในส่วนลูกน้องก็เผชิญปัญหาคล้าย ๆ กัน เพียงแต่เขาไม่แสดงออกโดยการเถียงเรา ลูกน้องหลายคนทำงานมา 20-30 ปี เขาทำแบบนี้มาทั้งชีวิต ถ้าผมบอกให้เปลี่ยนจะกลายเป็นเพิ่มภาระ เพิ่มความหนักใจ เพิ่มความเครียดให้เขาโดยที่ไม่มีอะไรตอบแทน แต่แท้จริงแล้วไม่มีอะไรซับซ้อน ทุกคนจะมีระยะปลอดภัยของตัวเอง มีพื้นที่เซฟโซน การพัฒนาไปข้างหน้าคือการพาทุกคนออกจากเซฟโซน จึงต้องทำความเข้าใจกับเขาก่อน ก่อนที่จะบอกว่าจะพาเขาไปอย่างไร แล้วคนไทยจะคิดจะทำแบบฝรั่งไม่ได้ เราต้องเข้าใจเขา ถามสารทุกข์สุขดิบ ทำความคุ้นเคยกับเขา อยากให้เขาทำอะไรก็เรียกมานั่งคุยกัน ไม่ใช่เข้าห้องประชุม

 

ปัญหาของเด็กรุ่นใหม่ คือ มีความฝันอยากเป็นเจ้าของกิจการ เปิดร้านค้าออนไลน์ ผมมองว่า การไปเริ่มต้นโดยที่ไม่รู้อะไรเลยหรือรู้แค่ว่าสินค้านี้คืออะไร แต่เราไม่ได้เข้าใจโครงสร้างของการค้าจริง ๆ ว่าจุดสำคัญของมันคืออะไร ให้เรากลับมาเรียนรู้จากที่พ่อแม่เราสร้างไว้ให้ก่อนดีกว่า เมื่อเรียนรู้แล้วถ้าความคิดเราขัดแย้งกับคนอื่นให้เราฟังก่อน ฟังไม่ใช่เพื่อมาคิด แต่เพื่อให้เข้าใจ ให้รู้สึกว่าทำไมเขาถึงทำแบบนี้  ไม่จำเป็นต้องเริ่มใหม่แต่ทำต่อไปก็ได้ ถ้าอยากเริ่มใหม่ก็ไปเริ่มสร้างสิ่งใหม่ของตัวเองอีกส่วนก็ได้ เพราะการค้าจริง ๆ แล้วคือการเอาเงินไปต่อเงิน อะไรก็แล้วแต่บนโลกนี้เป็นการค้าได้หมด อะไรก็แล้วแต่เป็นธุรกิจได้หมด แต่เราต้องรู้ก่อนว่า จริง ๆ แล้วคือสิ่งที่เราจะทำมันแค่ความอยาก มันแค่ความต้องการส่วนตัว

 

ฝากถึงเด็กรุ่นใหม่เพราะเขาจะเป็นกำลังของชาติในอนาคต ถ้าคนกลุ่มใหญ่เดินไปทางซ้าย ทางขวาจะดูผิดทันทีโดยธรรมชาติ ผมไม่อยากให้มองอย่างนั้น อยากให้เข้าใจว่าทุกทางเลือกมีความเท่าเทียมอยู่แล้ว แต่จะเท่าเทียมได้ ต้องฟังกัน ต้องทำความเข้าใจ ไม่ใช่เราคิดว่าควรจะเป็นอย่างนี้ ก็ต้องเป็นอย่างนี้ อย่างนี้โลกนี้ก็ไม่มีวันที่จะเลิกทะเลาะกันได้ สำหรับการทำธุรกิจและการทำงานจริง ๆ คือการใช้เวลา คือการใช้ชีวิต

 

เราฝันว่าวันหนึ่งจะมีเงิน 500 ล้านบาท วันหนึ่งจะมีบริษัทที่เป็นยูนิคอร์น สิ่งเหล่านี้เป็นเป้าหมาย แต่สิ่งที่เรามานั่งคิดอยู่ทุกวัน คือ วันนี้เราจะทำอะไรให้ดีขึ้นกว่าเมื่อวาน  ถ้าเรามีแต่ตั้งเป้าหมายคนรอบตัวจะเครียดมาก วิธีที่ดีกว่าและไม่เครียดคือ เราทำวันนี้ให้ดีกว่าเมื่อวาน หนึ่งปี เราดีกว่าเดิม 365 ครั้ง ทำแบบนี้ธุรกิจคุณจะโตแน่นอน

 

ผมเองเคยดื้อมาก่อนจนกระทั่งเกือบจะเสียทุกอย่างไป แค่เพราะความอยากพัฒนาให้มันดี จุดเริ่มต้นจากความหวังดี แต่พอลงมือทำแล้วทุกอย่างมันเพี้ยนไปหมด เราไม่ได้อยู่คนเดียวบนโลก เราไม่ได้ทำงานเพื่อจะเป็นที่หนึ่งของโลกใบนี้ เราใช้ชีวิต เราทำงานเพื่อให้มีรายได้เลี้ยงชีพ ดูแลคนรอบตัว นั่นคือ เราห้ามลืมคนรอบตัวว่าเราทำเพื่อเขา

——————————————————–

Passion Talk EP037 ทินกร เหล่าเราวิโรจน์ Web3.0 เปลี่ยนโลก คนไทยจะก้าวอย่างไร?

Website : https://www.passiongen.com/inspired/passion-talk/2022/20/ทินกร-เหล่าเราวิโรจน์-web3-0-metaverse-p

Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=3QYnPv9Nknc&t=41s

————————————————————–

Passion Talk EP036 “อำนาจ เอื้ออารีมิตร” จากมีดหมอสู่กองเอกสาร จุดประกายฝัน EKH สู่โรงพยาบาลชั้นนำครบวงจร

Website : https://www.passiongen.com/news/2022/06/อำนาจ-เอื้ออารีมิตร-โรงพ

Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=xDSjmf1LtZM&t=38s

————————————————————–

passion talk EP035 พล.ท.พิเศษ ศิริเกษม แรงบันดาลใจสู่ทุนปรัชญาเพื่อความมั่นคง

Website : https://www.passiongen.com/inspired/passion-talk/2021/24/พิเศษ-ศิริเกษม-แรงบันดาล

Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=5rMSiy3p2sQ&t=1s