จินตนาการและโอกาส “ใหม่” หลังโควิด

วิกฤตโรคระบาดโควิด – 19 ส่งผลกระทบไปทุกวงการ สั่นคลอนธุรกิจที่เราดำเนินอยู่ การบริหารสถานการณ์ในภาวะวิกฤต จึงเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องทำ เพื่อพยายามจัดการให้ทุกอย่างกลับคืนมาสู่สภาพเดิม

แต่แท้จริงแล้ว หลังวิกฤตครั้งใหญ่ผ่านพ้นไป ไม่ว่าจะเป็นโรคระบาด ภัยสงคราม หรือเหตุจลาจลในสังคม ไม่มีทางที่เราจะกลับไปสู่ความจริงอันเคยคุ้นได้อีก เพราะวิกฤตที่เกิดขึ้นแต่ละครั้ง จะผลักให้เราต้องสร้างทัศนคติใหม่ๆ ก่อให้เกิดความต้องการใหม่ๆ และพฤติกรรมใหม่ๆ ที่เราต้องรับมือ passion gen เชื่อว่า จินตนาการคือหนึ่งในเครื่องมือที่เปิดทางให้เราไขว่คว้าและสร้างโอกาสใหม่ รวมถึงหนทางแห่งการเติบโตใหม่ด้วย

ยามที่เผชิญกับความกดดัน จินตนาการเป็นหนึ่งในหลายสิ่งที่ยากจะรักษาให้คงอยู่ได้ แต่หากบริษัทใดรักษาสิ่งนี้ไว้ได้ก็จะมีโอกาสเก็บเกี่ยวคุณค่าได้อย่างมหาศาล

ว่ากันว่า ในภาวะเศรษฐกิจถดถอยหรือช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว จะมีเพียง 14% ขององค์กรห้างร้านที่ยังสามารถใช้ประโยชน์จากจินตนาการ ด้วยการเลือกทุ่มการลงทุนในพื้นที่การเติบโตใหม่ เช่น กรณีแอปเปิล กับการเปิดตัวไอพอดในปี 2001 ซึ่งเป็นช่วงที่เศรษฐกิจสหรัฐอยู่ในภาวะถดถอย และบริษัทเองก็มีรายได้จากยอดขายลดต่ำลงไปถึง 33% แต่แอปเปิลมั่นใจว่า ไอพอดจะเป็นจุดเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ขององค์กร จึงทุ่มการลงทุนในด้านการพัฒนาและวิจัย ซึ่งต่อมาก็ได้เปิดตัว iTune Store ในปี 2003 ตามมาด้วย การเปิดตัวไอพอดโมเดลใหม่ในปี 2004 ที่กลายเป็นจุดเริ่มต้นยุคเรืองรองของแอปเปิลอย่างที่เรารู้กัน

จินตนาการไม่เพียงทำให้เราปรับตัวได้ดีขึ้นกับสิ่งแวดล้อมใหม่ แต่ยังทำให้เราสามารถสร้างการเติบโตผ่านการออกแบบการคิดใหม่ได้ด้วย ซึ่งต้องมีการปรับกลยุทธ์อยู่เป็นระยะและแต่ละครั้งที่มีการปรับเปลี่ยนต้องอาศัยวิธีคิดที่แตกต่าง สำหรับในสถานการณ์การแพร่ระบาดโรคโควิด – 19 ก็อาจจะหมายถึงการทำสิ่งต่อไปนี้

• มีความฉับไวในการรับมือกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น
• ให้ความสำคัญกับการจัดแผนปฏิบัติการเพื่อรับมือหลังภาวะเศรษฐกิจถดถอยผ่านพ้นไป เช่น ปรับพอร์ตการลงทุน และช่องทางการนำเสนอสินค้าเพื่อรองรับความต้องการที่ฟื้นตัว วางแผนสร้างสิ่งใหม่ กำหนดกลยุทธ์เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายอย่างสร้างสรรค์

กล่าวอีกนัย กลยุทธ์การฟื้นฟูที่ปรับเปลี่ยนได้จะเปิดทางไปสู่กลยุทธ์การวางแผนที่สมบูรณ์แบบ และทำให้เราเห็นภาพ รวมการออกแบบกลยุทธ์ที่ดีได้ ซึ่งต้องอาศัยความสามารถในการจินตนาการ

หากเรามี 7 สิ่งต่อไปนี้ ก็มั่นใจได้ว่า องค์กรของเราจะเป็นองค์กรที่เปี่ยมจินตนาการ ปัจจัยที่ทำให้ “อยู่รอดและเติบโต” ครั้งใหม่ได้

1. มีเวลาเพื่อการคิดใคร่ครวญ

ยิ่งอยู่ในภาวะวิกฤต เวลาเพื่อการคิดใคร่ครวญยิ่งจำเป็น โดยเฉพาะกับผู้นำและผู้จัดการที่โดยปกติเวลาเพื่อการนี้ก็มีอยู่น้อยนิดอยู่แล้ว แต่เราจะไม่สามารถคิดและมองเห็นภาพใหญ่เพื่อกำหนดอนาคตใหม่ให้เป็นรูปเป็นร่างได้เลย หากไม่ถอยห่างออกไปจากเหตุการณ์แล้วคิดพิจารณาใคร่ครวญอย่างจริงจัง

เมื่อทำงาน เราจะทุ่มเทเวลาเพื่อการลงมือทำ จนแทบไม่เหลือเวลาสำหรับการคิดใคร่ครวญ ที่ถูกต้อง ต้องสร้างสมดุลให้เกิดขึ้นกับทั้งฝั่งการลงมือปฏิบัติ และการจัดเวลาเพื่อคิดใคร่ครวญ เพื่อนำพาองค์กรก้าวข้ามวิกฤต

วิธีเตรียมตัว ปรับจากโหมดทำงาน ไปสู่โหมดการคิดใคร่ครวญ ทำได้ดังนี้

• หายใจเข้าลึก และผ่อนลมหายใจออกยาว
• ใช้เวลาหลังมื้ออาหาร เพื่อพัก-ย่อยอาหาร และคิดใคร่ครวญ
• ฟังเพลง หรือเล่นดนตรี
• ออกไปเดินเล่น โดยไม่ต้องนำโทรศัพท์ติดตัวไปด้วย

2 ตั้งคำถามแบบเปิดและเป็นคำถามเชิงรุก

ในสถานการณ์วิกฤต มีแนวโน้มที่เราจะไม่ตอบคำถามทันที ดังนั้น จึงต้องมีการตั้งคำถามที่ดี ขณะที่คำถามที่เกิดขึ้นในภาวะวิกฤต มักเป็นคำถามในแนวตั้งรับ เช่น “อะไรจะเกิดขึ้นกับเรา” ซึ่งไม่ส่งผลดีกับเรา ปรับใหม่ เป็นการตั้งคำถามเชิงรุก เช่น “เราจะสร้างทางเลือกใหม่จากสถานการณ์นี้อย่างไรดี”

ความคิดสร้างสรรค์ ทำให้เราไปไกลกว่าสิ่งที่เคยมีอยู่ รวมถึงทางเลือกอื่นที่เป็นที่รู้จักแล้ว ตัวอย่างการตั้งคำถามเพื่อค้นหาความคิดใหม่ และการเข้าถึงใหม่ๆ ที่น่าจะเหมาะกับสถานการณ์การแพร่ระบาดโรคโควิด19 ได้แก่

• อะไรคือสินค้าและบริการที่กำลังเป็นที่ต้องการ
• อะไรคือสิ่งที่ลูกค้าอยากให้มีแต่ยังไม่มีคนทำ
• อะไรคือสิ่งที่เรายังไม่เคยทำให้ลูกค้า
• ถ้าจะเริ่มต้นใหม่ บริษัทลักษณะใด และการนำเสนอแบบใดที่เราจะสร้างสรรค์ขึ้นมา
• อะไรคือสิ่งที่ทำให้ลูกค้ายังภักดีและเลือกทำธุรกิจกับเราต่อไป

3 ยอมให้ตัวเองได้เล่น สนุกสนาน บ้าง

ในภาวะวิกฤต การตอบสนองอย่างจริงจังและการขับเคลื่อนอย่างมีเป้าหมายคือสิ่งที่เราให้ความสำคัญ อย่างไรก็ตาม ในเวลาเช่นนี้ เรามักจะมองข้ามความสำคัญของความสามารถของมนุษย์ในการเล่นสนุกเพื่อลืมเป้าหมายบ้างเป็นการชั่วคราวและเปิดโอกาสให้เราทำบางสิ่งแบบฉับพลัน ทั้งนี้ การเล่นสนุก คือรูปแบบหนึ่งของการเรียนรู้อย่างรวดเร็วและไม่เสี่ยง เช่น ลูกสัตว์ที่เล่นต่อสู้กัน คือวิธีการเตรียมตัวอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับการต่อสู้ที่จะเกิดขึ้นจริงต่อไป

ในภาวะที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและคาดเดาไม่ได้ การเล่นจึงเป็นความสามารถที่สำคัญ เป็นวิธีช่วยผ่อนคลายความเครียดที่ผู้คนกำลังเผชิญอย่างหนัก การเล่นทำให้เราเชื่อมโยงกับความคิดใหม่ๆ หลุดพ้นจากกรอบระเบียบ เป้าหมายและแบบแผนการดำเนินการต่างๆ

Jorgen Vig Knudstorp ประธาน LEGO Brand Group บอกว่า ความคิดสร้างสรรค์คือการจัดระเบียบใหม่ให้กับองค์ความรู้ที่มีดั้งเดิมไปสู่การเชื่อมโยงสิ่งใหม่ที่มีประโยชน์ เขาเสริมว่า เหมือนกับเวลาเราเล่น ตัวต่อ LEGO Bricks ที่จะทำให้เราสร้างสรรค์สิ่งแปลกใหม่ขึ้นมาได้ เช่น การคิดสร้างสรรค์” เสิร์ชเอนจิ้น” ของกูเกิล หรือการสร้างสรรค์แนวคิดธุรกิจใหม่แบบ Airbnb เป็นต้น

แม้บางครั้ง “การเล่น” ไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์ทันที แต่ “การเล่น” ทำให้เราได้ฝึก “คิดจินตนาการ” ฝึกทำบางสิ่งบางอย่างแบบ “ฉับพลัน” และเปิดใจให้ยอมรับ “แรงบันดาลใจ” ต่างๆ ที่ทั้งหมดล้วนเป็นทักษะสำคัญในการ “นำทาง” เราไปยังสิ่งใหม่ๆ ที่ยังไม่รู้จัก

4 จัดตั้งระบบการแบ่งปันแนวคิด 

ในองค์กรของคน บางคน และบางแผนกอาจถูกสถานการณ์บางอย่าง “บีบบังคับ” ให้ต้องทดลองหาหนทางใหม่ในการทำบางสิ่งบางอย่าง บริษัทที่ให้ความสนใจกับเรื่องของ “จินตนาการ” จะ “เปิดใจยอมรับ” มีการประมวลผล และขยายผลไปสู่การสร้างนวัตกรรมใหม่

บริษัทควรสนับสนุนส่งเสริมการคิดจินตนาการของคนในองค์กร  ด้วยการยอมให้มีการแบ่งปันแนวคิดใหม่ๆ ที่อยู่ระหว่างการพัฒนาต่อกัน มีการเปิดเวทีให้ผู้คนได้สื่อสารกันแบบไม่เป็นทางการ ไม่ต้องคำนึงถึงลำดับชั้นในองค์กร ไม่มีการรายงาน การขออนุญาต หรือการพิจารณากำหนดงบประมาณ

ขณะเดียวกันสิ่งที่บั่นทอน จินตนาการในองค์กร คือ การทำงานแบบแยกส่วน ฝ่ายใคร ฝ่ายมัน และไม่สื่อสารต่อกันรวมถึงความกลัวว่าแนวคิดนั้นๆ ไม่เข้าเกณฑ์ “ข้อเสนอแนะที่สมเหตุสมผล” ตลอดจน คำว่า “เป็นการเป็นงาน” หรือ “สามัญสำนึก” ทำให้แนวคิดหลายๆ อย่างถูกปฏิเสธก่อนที่จะได้มีโอกาสเริ่มต้นสำรวจด้วยซ้ำไป

อาจจะยากในการจำแนกแนวคิดที่ไร้ประโยชน์ออกจากแนวคิดที่เราไม่คุ้นเคย มีลักษณะขัดแย้งกับความรู้สึก และขัดกับวัฒนธรรมประเพณี แต่ในสถานการณ์ยากลำบาก หาทางออกไม่ได้ง่ายๆ การเปิดกว้างรับกับแนวคิดใหม่แทนการจ่อมจมกับกรอบคิดเดิมๆ น่าจะดีกว่า ลองนึกถึงจุดเริ่มต้นการก่อตั้งองค์กรแต่ละแห่ง ก็ล้วนแต่มาจากจินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์ การกล้าเสี่ยงอย่างมีความหวัง ก่อนที่จะกลายเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จ มีแบบแผนการดำเนินการ ยึดโยงกับความมีเสถียรภาพและผลกำไร

5 ค้นหาความผิดปกติ และสิ่งที่ไม่คาดคิด

ชุดข้อมูลใหม่ที่น่าประหลาดใจทำให้เราเกิดจินตนาการ รูปแบบการคิดจะถูกปรับเปลี่ยนเมื่อเห็นอะไรที่ไม่เหมาะสม และนั่นจะทำให้เราสนุกกับการเลือกใช้กลยุทธ์และแนวทางปฏิบัติที่หลากหลาย

เพื่อแก้ไขปัญหาใหม่ที่หนักหน่วง ลองมองนอกกรอบ เช่น เมื่อพบเจออุบัติเหตุ สิ่งผิดปกติ ลองถามตัวเองว่า มีอะไรที่ไม่เหมาะสมในเรื่องนี้ การขุดค้นข้อมูลดังกล่าว จะนำไปสู่การวางกรอบใหม่ มีความคิดใหม่ๆ รวมถึงค้นพบความเป็นไปได้ใหม่ๆ กรณีสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน เราอาจตั้งคำถามว่า ทำไมบางประเทศจึงจัดการได้ดีกว่าประเทศอื่นๆ หรือ ทำไมบางเมืองประสบปัญหาการแพร่ระบาดรุนแรงกว่าอีกเมือง หรือ ทำไมการใช้วิธีการเดียวกันแต่กลับให้ผลที่แตกต่างกันในแต่ละพื้นที่ หรืออะไรเป็นสาเหตุให้เราไม่ได้เตรียมการรับมือวิกฤตครั้งนี้ ทั้งๆ ที่มีการระบาดของโรค MERS, SARS, Ebola และโรคอื่นๆ เป็นแบบอย่าง

6 ส่งเสริมการทดลอง

แม้ในภาวะวิกฤต เราอาจมีทรัพยากรจำกัด แต่การทดลองยังจำเป็นอยู่ แม้จะทำด้วยงบที่น้อยนิด ระบบธรรมชาติจะมีความยืดหยุ่นได้มากเมื่อมีความหลากหลาย และความหลากหลายก็มีจุดเริ่มต้นมาจากการทดลองทำสิ่งใหม่ด้วยวิธีการใหม่ๆ ความคิดของเราจะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อได้ทดลองในสภาพความเป็นจริงของโลก ซึ่งมักจะนำไปสู่ผลที่ไม่คาดคิด และกระตุ้นให้ผู้คนคิดต่อ รวมถึงนำไปสู่แนวคิดใหม่ๆ เช่น กรณีของ Ole Kirk Christiansen ผู้ก่อตั้ง LEGO Brand ที่เดิมเป็นธุรกิจสร้างบ้านและของใช้เกี่ยวกับบ้าน เช่น บันไดไม้ และแผ่นรองรีดผ้า เป็นต้น ต่อมาเมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจถดถอยครั้งใหญ่ในปี 1930 ทำให้ต้องทดลองทำสิ่งใหม่ และเขาเลือกผลิตของเล่น และมันก็ประสบความสำเร็จอย่างมาก จากนั้น ก็ได้มีการทดสอบตลาดของเล่นในต่างประเทศ ที่เวลานั้นส่วนใหญ่ทำจากไม้ แต่ Christiansen ตัดสินใจทดลองทำสิ่งใหม่ นั่นคือ นำเสนอของเล่นที่ทำจาก พลาสติก วัสดุใหม่ของยุคนั้น

แม้มันจะหายากเพราะเป็นช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองยุติใหม่ๆ แต่เขาก็ทุ่มกำไรทั้งหมดที่มีกับการลงทุนในเครื่องจักรและอุปกรณ์ใหม่ เริ่มแรกก็ผลิตของเล่นแบบเดิม ก่อนจะหันมาผลิต ตัวต่อ LEGO Bricks แทน และเลิกการผลิตของเล่นจากไม้ไปในที่สุด

7 อยู่อย่างมีความหวัง

จินตนาการมีบ่อเกิดมาจากความมุ่งมั่นที่จะค้นหาทางออกที่ดีกว่า ตรงกันข้ามกับความสิ้นหวังจะทำให้หยุดคิดสร้างสรรค์ทางแก้ปัญหา

ดังนั้น ในฐานะผู้นำ ถามตัวเองว่า ได้ให้โอกาสผู้คนมีความหวัง จินตนาการ หรือสร้างสรรค์นวัตกรรมหรือไม่ หรือ คุณใช้แต่ถ้อยคำที่สะท้อนการปล่อยไปตามโชคชะตา ตลอดจนมองโลกในแง่ร้าย ที่ทำให้พลังแห่งความคิดสร้างสรรค์ของคนในองค์กรหดหายไป เพื่อรับมือกับความเสี่ยงที่แท้จริง เราจึงต้องเสี่ยงที่จะจินตนาการ เพราะอย่างน้อยในความเสี่ยงนี้ เรามีความหวังอยู่ในนั้น

Jim Loree ซีอีโอของ Stanley Black&Decker บอกว่า ไม่มีครั้งใดในชีวิตที่พลังแห่งจินตนาการจะมีความสำคัญต่อการกำหนดอนาคตของพวกเรา เขายังเสริมอีกว่า “ผู้นำต้องคว้าโอกาสที่จะสร้างแรงบันดาลใจและใช้ประโยชน์จากจินตนาการชองคนในองค์กรในช่วงเวลาที่ท้าทายเช่นนี้

ทุกวิกฤตมักมีความหวังซ่อนอยู่ หลายๆ ธุรกิจที่ประสบความยุ่งยาก ณ ขณะนี้ จะพบโอกาสใหม่ เป็นโอกาสที่สองของชีวิตในขณะที่วิกฤตยังไม่หมดไป หรือหลังจากวิกฤตจบสิ้นแล้ว หากยังสามารถทำให้จินตนาการคงอยู่กับองค์กรและฉวยประโยชน์จากสิ่งนี้ได้ คำว่า จินตนาการ หรือการคิดวาดภาพในสมองที่ไม่มีในโลกความจริง อาจดูเหมือนความรุ่มรวยที่เหยาะแหยะในภาวะวิกฤต แต่มันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการสร้างความสำเร็จในอนาคต

ลองเปิดโอกาสให้จินตนาการของคนในองค์กรทำงานอย่างเต็มที่ เพื่อดูผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรของคุณ

อ้างอิงจาก

We need imagination now more than ever

hbr.org